Бюджетирование

Процесс бюджетирования заключается в построении модели формирования общего бюджета компании, которая предусматривает совмещение бюджетов проектов с бюджетом компании в целом.

Бюджетирование – это длительный процесс, являющийся основным инструментом управления на всех этапах разработки проекта. При этом задачи планирования и бюджетирования решаются итеративно, сначала выходные данные задачи бюджетирования являются входными данными для очередной задачи планирования, потом наоборот. На основании бюджетов и графика проектов корректируются планы проектов. На основании данных по планированию формируются бюджеты.

Установление бюджета и графика проекта — основная задача бюджетирования.

Она включает:
• определение доступных или требуемых ресурсов;
• установление взаимозависимостей для разных работ;
• распределение работ во времени и по этапам, в том числе:
  • определение длительности каждой работы;
  • установление этапов для определения достигнутых результатов и проведения необходимых измерений;
  • определение ключевых дат поставки продуктов клиенту;
• определение необходимых резервов по времени и ресурсам;
• документирование предположений и их обоснование.

Бюджет и график проекта должны базироваться на оценках ресурсов.

В зависимости от формы проектного управления ресурсы планируются и распределяются по-разному:
• в случае линейно-функциональная структуры управления – в соответствии с функциональной структурой организации
• в случае матричной формы управления - как по проектам, так и по функциональной структуре организации
• в проектной схеме управления - общий бюджет составляется на основании бюджетов отдельных проектов.

В любом случае, прежде всего, определяются основные этапы проекта, выбор которых основан на календарных датах или на завершении определенных рабочих продуктов.

График проекта «привязывает» точки принятия ключевых решений к календарным датам, при этом учитываются такие факторы, как доступность ресурсов и зависимость результатов рабочей группы от усилий других групп. На этом же этапе, в зависимости от ограничений во времени, имеющихся исторических данных и допущений, разрабатываются критерии определения «опасных» состояний.

График проекта всегда основан на некоторых предположениях. Наиболее распространенными являются предположения о длительности определенных проектных работ. Часто предположения распространяются на те события и рабочие продукты, для которых трудно или невозможно провести оценки.

Как можно раньше следует определить ограничения, влияющие на гибкость в выборе методов управления. К таким ограничениям, в первую очередь, относятся длительность выполнения задач, доступные входные данные, наличие требуемых ресурсов.

Одним из ключевых факторов успеха является правильное определение взаимозависимости задач. Это дает возможность выстроить задачи в такой последовательности, которая позволяет минимизировать длительность проекта.. Для этих целей используются методы сетевого анализа (сетевого планирования), которые делятся на детерминированные и вероятностные.

Модели, в которых взаимная последовательность и продолжительности работ заданы однозначно, называются детерминированными сетевыми моделями. К наиболее популярным детерминированным моделям относятся метод построения диаграмм Ганта и метод критического пути (CPM). Увеличение фактической продолжительности критических работ приводит к увеличению общей продолжительности проекта, в то время как для некритических задач существует некоторый резерв времени. Поэтому основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути. Такие модели чаще всего используются при планировании IT проектов.

Если о продолжительности каких-то работ заранее нельзя задать однозначно или если могут возникнуть ситуации, при которых изменяется запланированная заранее последовательность выполнения задач проекта, например, существует зависимость от погодных условий, ненадежных поставщиков или результатов научных экспериментов, детерминированные модели неприменимы. Чаще всего такие ситуации возникают при планировании строительных, сельскохозяйственных или научно-исследовательских работ. В этом случае используются вероятностные модели, которые делятся на два типа:
• неальтернативные – если зафиксирована последовательность выполнения работ а продолжительность всех или некоторых работ характеризуется функциями распределения вероятности;
• альтернативные – продолжительности всех или некоторых работ и связи между работами носят вероятностный характер.

К наиболее распространенным методам методов вероятностного сетевого планирования относятся:
• метод оценки и анализа программ (PERT);
• метод статистических испытаний или метод Монте-Карло;
• метод графической оценки и анализа программ (GERT).

При разработке сетевого графика целесообразно также установить «пороги» (критерии существенного отклонения от плана проекта), при достижении которых необходимо предпринять корректирующие действия. Корректирующие действия могут заключаться в перепланировании, изменении достигнутых соглашений (в том числе с заказчиком) или привлечению дополнительных ресурсов в рамках действующего плана.

Рекомендуемыми рабочими продуктами исполнения процесса бюджетирования являются: график проекта, критический путь и бюджет проекта.

<< Назад Далее >>